本文来自全天候科技，作者：董洁 编辑：安心
永辉超市（601933）近来动作频繁。继从上市体系中剥离云创板块，解除创始人张轩松、原CEO张轩宁一致行动人之后，12月20日，永辉超市在福州召开的第四届换届董事会再次引发关注。
根据公告，董事会选举香港牛奶公司（持有永辉超市19.99%股权）董事长班将任明﹒凯瑟克（Benjamin William KESWICK）为公司第四届董事会轮值董事长；永辉超市创始人、原董事长张轩松为公司执行董事兼法人代表。
原永辉执行董事张轩宁将退出实际管理职位，担任此前从永辉超市剥离出来的永辉云创的负责人。
早前，永辉超市发布公告称，将持有的20%永辉云创股权转让给张轩宁，永辉超市在永辉云创的持股比例下降至26.6%。
对此，张轩松解释称，法律上一致行动人不能够有同业竞争，所以我们必须要解除一致行动人，并表示自己与胞弟张轩宁没有任何矛盾。
对于轮值董事长一事，张轩松也表示，此举是学习华为，希望借此成为一个强化董事会决策的公司，逐渐从1000亿规模走到5000亿规模乃至更高平台。
在具体业务中，永辉表示，未来将回归超市业务，从而直面阿里系竞争。云超今年开店计划是135家，明年是新开150家，之后再探索小型店，强化到家和到店的能力。
对于收购家乐福的传闻，永辉也作出了回应。张轩松表示，永辉与家乐福谈判顺利，双方将会在相关财务报表出来后慎重作出最终决策。
以下为永辉换届董事会的问答环节，全天科技整理和编辑，有所删减：
问:永辉的发展战略是什么？
答：①核心：回归超市业务，全国一体化多层级发展。云超今年开店计划是135家，明年是新开150家，之后再探索小型店，强化到家和到店的能力。
②两个基本点：大供应链事业部和大科技事业部。大供应链事业部分为三段:首先全国性战略性品牌由彩食鲜来负责；其次省区采购给省区总负责；最后下沉给社区采购；大科技事业部分为三段：首先是服务于门店基础运营，中端是智慧中台，服务于合作伙伴关系，最后是数据科技中心（云计算）。大供应链事业部是由张豪负责，大科技事业部是由李晶负责。
③四个中心全部一体化：财务中心、人力资源中心、物流中心、工程中心四个中心一体化，会有20%人效的提高，明年我们预计业绩至少有20%以上增长。我们的目标是后台更简洁，前台更开放。
问:公司的一致行动人解除是如何考虑的？
答：法律上，一致行动人不能够有同业竞争，所以我们必须要解除一致行动人。经营上，永辉解除一致行动人是为了永辉更加长远的发展。
问：永辉的轮值董事长制度具体如何合作？
答：①永辉是我和轩宁创立的，明年是按照千亿的目标发展。我们决定强化董事会的权利，让公司从一千走向五千亿。
整体公司战略上是三年一个计划，李国总运营层面会通过月报和财务报表的形式呈现给董事会。轮值董事长不是新的，中国有华为，我们公司是从一千走向五千亿的过程，实质上在公司发展过程中既有权利又有股权，当战略有问题的时候很难转变过来；
②有很多管理者很迷恋控股权和权利，永辉是非常开放的，我本人会继续在永辉做下去，我对于永辉未来是很有信心的；
③怡和董事长对于永辉是非常支持，对于永辉走向国际化有很大帮助，未来可以推动永辉和怡和有更多业务层面的合作，未来永辉会更加的高效。因此，大家可以给我们时间，下一个永辉可以做好。
问:你对于自己在永辉未来定位是怎么看的？
答：永辉（超市）是我一手建立起来的，我是不会就直接不干的。我和（张）轩宁没有任何矛盾，没有一分钱矛盾，虽然之后我不是董事长了，但是我还会扮演关键角色，永辉要走得更远。
问:永辉云超与云创业务如何合作？
答：新零售的核心有品质、服务与效率，品质需要有供应链支持，服务分为到店和到家的服务，永辉在到店小有成就，到家还有些薄弱，未来会加大到家发展；效率一方面要调动员工积极性，另外一份通过科技来提高效率。
云超和云创分离后将是两条线的创新，但是也可以相互合作，我们不可能把创新只放在云创里面，云超也需要创新。这个时点将云创出表，既是为了战略转型，也是为了让业绩压力较小。
未来云超的创新是不会停止的，同时我们会不断开放权利，放权给省区总，要求省区总要有战略意识，我们每一个省区的市场空间都很大。
问:云超到家和云创到家是否有冲突？
答：公司到家是必须要做，云创已经做了探索，未来可以赋能给云超。到家是公司优势，到店是劣势，由于云创现在体量不大，跟云超的冲突不大。
问:云创的永辉生活依然用的永辉品牌，会不会客户体验不好影响永辉？
答：未来我们与云创后台有更多合作，在前台会有一些竞争，今天我们不讨论云创的经营问题。
问:公司到家业务的模式是否会跑通？是否会带来比较大的亏损？
答：到家是我们的短板，我们需要补上，我们不会用互联网思维贴钱去做。
问:到家业务开展会比较复杂，公司是如何规划的？
答：到家需要的要素很多，比如流量、配送、前置仓、数据化、库存等。我们对于这些要素都会考虑的，现在帮我们做的有京东、美团等，我们现在对于到家业务考虑的越来越清晰。
问:有些公司在生鲜和到家业务的布局，公司是如何看待的？
答：现在到家业务迄今为止还没哪一家赚钱，我们永辉要找到赚钱的到家模式。很多地区性的企业说自己很好，都没有跨区域发展，同时供应链都没有打造，只说某个地区和某个门店好，这个没有任何价值。
永辉有1000亿的市值，都没有说自己供应链有多好，有些公司只有5亿/10亿的规模就说自己供应链很好，这个根本不可信。
问:公司科技中台布局是怎样的？费用端如何去缩减？
答：我们从传统零售走向新零售的过程中，我们要实现前台灵活，支撑中台台发展的供应链体系，后端有财务、内控和人力资源支撑产业发展。辉腾2.0有12个模块，其中6个是财务模块还有人力等，现在财务已经完成了，HR已经完成了1期的80%，对于效率很很多的提升。
问:永辉在生鲜很有优势，您如何看待永辉生鲜优势？
答：我们主要打造核心单品的供应链，我们不断打造亚太区的供应链，随着一二集群整合完，规模效应提升后会更好的，采购供应链是品牌和规模。互联网公司不断发力生鲜供应链，但是生鲜需要有时间来积累，我们有18年的数千名的买手来负责，很难用资本来赶超的。永辉在供应链体系中高管离职率很低，没有太大挖角的风险。
